Autor: Adam Mielczarek
Manager Magazine, czerwiec 2006

Schematy wbrew schematom

PROJECT MANAGEMENT. Jedynie słuszne pomysły i propozycje przełożonych nie muszą być katastrofą. Można sobie z nimi poradzić. Trzeba się tylko skupić na zarządzaniu projektowym.

Najczarniejsza wizja każdego, kto przywykł do swej codziennej rutynowej pracy?
To szef, który przychodzi z nową koncepcją i mówi tonem nieznoszącym sprzeciwu: "ma być!". W jaki sposób, z czyją pomocą, z wykorzystaniem których pracowników, skoro wszyscy są zajęci swoimi obowiązkami - to już go nie obchodzi. Podwładny musi sobie po prostu poradzić. Koniec, kropka.

Tym nowym zadaniem do wykonania może być właściwie wszystko. Od wymyślenia innowacyjnego produktu bądź usługi, poprzez wprowadzenie zmian w strukturze zatrudnienia lub w systemie informatycznym, aż po budowę całkiem nowego obiektu przemysłowego. W końcu projekt to tymczasowe przedsięwzięcie, inne niż bieżąca działalność przedsiębiorstwa, służące do wytworzenia unikatowego rezultatu.

Tyle definicja, ale właśnie w tej tymczasowości i niecodzienności tkwi cała trudność.
Nie dość, że rzucamy się w nieznane, to jeszcze mamy określony budżet i założony czas realizacji. No i wszystko musi się skończyć sukcesem.

Jednak menedżer nie jest bez szans. Po pierwsze, innowacja nie może być zupełnie "bez głowy". To, że każdy ma prawo ją zgłosić (kierownik, wyspecjalizowana komórka, szeregowy pracownik), nie znaczy, że jest od razu wdrażana. Zaczyna się przecież od spotkania w wąskim gronie. To tu autor konsultuje się z wyższym szczeblem, który ma zatwierdzić koszty. Wszystkiemu zaś przysłuchuje się PM - project manager. Jeżeli innowacja zostanie przyjęta, od tej chwili jest na jego głowie.

- Koordynacja działań zespołu projektowego i komunikacja to główne zadania takich osób jak ja - mówi Piotr Gorzelak, dyrektor biura ds. projektów strategicznych Citibanku Handlowego. - Wyszukanie kompetentnych osób uczestniczących w projekcie, uzyskanie wsparcia niezbędnych komórek czy pilnowanie realizacji terminów to podstawowe sprawy do rozwiązania.

Rzeczywiście, zadanie niełatwe, zwłaszcza że większość projektów rozłożona jest na wiele departamentów i osób. Od kilku uczestników po - niekiedy - nawet kilkuset. I tu powstaje problem - kogo wziąć do pracy. Pół biedy, gdy operacje zaprojektowane są z kilkumiesięcznym wyprzedzeniem. Ale co zrobić przy zadaniach ad hoc?

- To spore wyzwanie - przyznaje Piotr Gorzelak. - W idealnych warunkach powinno być tak, że pracownicy planują, kiedy skończą zadanie i przejdą do nowego. Ale w praktyce takie sytuacje są niezwykle rzadkie, zwłaszcza gdy projekt powstaje dosłownie z dnia na dzień, np. w reakcji na nieoczekiwany ruch konkurencji.

CHOĆ ZABRZMI to brutalnie, wówczas po prostu trzeba wyciągnąć ludzi z innych departamentów. Tymczasem w każdej szanującej się firmie nikt nie powinien siedzieć z założonymi rękami. A to oznacza jedno - pozostałe osoby z komórki namierzonego przez PM delikwenta będą mieć więcej pracy. Oczywiście, cała sztuka polega na tym, aby takie przejście zrobić w miarę bezboleśnie. Cóż po tym, że oderwie się od bieżących zadań kogoś, kto się nie nadaje lub nie ma motywacji do pracy? Odpowiedzi warto poszukać w teorii PM.

- Przede wszystkim do zarządzania projektowego musi być przygotowana sama firma - ocenia Jarosław Ubysz, szef rady programowej Altkomu Akademii, która zajmuje się szkoleniami w zakresie PM. - Bez odpowiedniej wiedzy wśród pracowników i stworzenia odpowiedzialnej komórki, wdrażanie na siłę nie ma sensu. Często oznacza to spłaszczenie struktur, przygotowanie ludzi na wymienność stanowisk i zadań. Zatem najlepiej, gdy w firmie znajdą się osoby z podstawami teoretycznymi, potwierdzonymi certyfikatami PM.

Trzeba zaznaczyć, że nie jest to tylko sztuka dla sztuki. Aby je zdobyć, należy być praktykującym menedżerem, i to najlepiej z kilkuletnim stażem.

- Zawsze cenniejsze jest podchodzenie do projektów w sposób metodologiczny - podsumowuje Jarosław Ubysz. - Teoria w tym zakresie nie jest ani trochę wydumana. Jest bardzo bliska życia, bo to nic innego, jak zbiór najlepszych praktyk.
Najlepszych - nie znaczy, że jedynych i niepowtarzalnych. Na świecie dominują bowiem dwa schematy działań: PMBOK oraz PRINCE2. Choć mają swoje modyfikacje (związane głównie ze specyfiką branż), to jest to kanon. Na pierwszy z nich, w najnowszej wersji zwany PMI, zdecydował się Hubert Kardasz, dyrektor konsultingu firmy Marketplanet, specjalizującej się w usprawnianiu zakupów w korporacjach. Przekonał go argument, że ten jest elastyczniejszy.

NA ZARZĄDZANIE PROJEKTOWE firma przeszła w 2002 r. (po roku działalności) przy okazji zamówienia z TP SA. Od tej pory pracuje tylko zgodnie z tą metodą i nic nie zapowiada, by miała od niej odejść.

- Na 45 zatrudnionych osób ponad 30, czyli wszyscy pracujący bezpośrednio przy realizacji zamówień, działa w systemie PM - cieszy się Hubert Kardasz. - Dbamy o to, aby każdy pracownik, tak stary jak i nowy, co najmniej raz na dwa lata przeszedł szkolenie z metodyki prowadzenia projektów.Dokształcanie jest niezbędne, bo w zależności od zlecenia raz można być kierownikiem projektu, a kiedy indziej jego szeregowym wykonawcą. Czasami zespoły robocze składają się z kilku ludzi, innym razem zaangażowana jest prawie cała firma. To niewątpliwie wymaga elastyczności i odpowiedniego ustawienia organizacji oraz... poprawek w kanonie.

- Staramy się nie implementować nic na siłę, tylko dostosować do naszej specyfiki - wyjaśnia dyrektor z Marketplanet. - W związku z tym na niektóre kwestie kładziemy większy nacisk, a inne we własnym zakresie udoskonalamy.
Cóż, zadań specjalnych w żadnej firmie uniknąć się nie da. Prawie każdy pracownik w końcu spotka się z PM-em. I lepiej, żeby był na to spotkanie przygotowany.